数据组织中不同的变革观点
不同的变革方式
[场景：现代办公室休息室。唯一的声音是咖啡机的嗡嗡声，新鲜冲泡咖啡的香气弥漫在空气中。数据总监Alex站在咖啡机旁边，倒了一杯咖啡。数据工程师Jamie走进来，看起来有些疲惫。]
- Jamie：“又是一个新的挑战。你知道吗，Alex，管理变革开始使我疲惫不堪。”
- Alex（点头）：“没错，Jamie。变革管理是我目前最重要的任务。我们必须确保我们适应和领先。”
- Jamie（扬起眉毛）：“领先？我只是试图在每次变动时阻止一切倒塌。”
- Alex：“没错。这就是预测那些变动并保持领先的意义所在。我们必须让我们的团队保持动力和对齐。”
- Jamie（困惑，但试图认同）：“是的，对齐并且……不落后。明白了。”
[对话转到其他话题，但他们对“变革管理”的看法的差异始终没有被提及或认可。]
所以，让我们来解析一下Alex和Jamie之间刚刚发生的事情。他们都提到了变革管理，但他们也可以说是在说不同的语言。
我们的CDO Alex很有远见。她监测市场变化、新兴技术，并设想公司未来几年的发展方向。然而，策略并不困难，困难的是让每个人都在同一个页面上。
引入一个新工具？她必须准备好应对怀疑的眼神和对于“又是一个需要学习的软件”的叹息声。新流程？预见到“但我们一直这样做”的合唱团。对于Alex来说，变革管理就像走钢丝一样，平衡着公司需要走的方向，同时确保每个人都参与其中，而不会对他们的工作安全感感到惊慌。
然后是Jamie。他的变革管理不是关于多年后的事情，而是关于，嗯，现在。那个刚刚出问题的流水线？是他的问题。销售报告有出入？是他的责任。最困难的部分通常不是技术问题，而是人的因素。比如当有人忘记告诉他关于一个微小的“无关紧要”的数据变更，结果一切陷入混乱。或者当任务出错时，责怪游戏开始。对于Jamie来说，变革管理意味着保持今天事务的顺利运行，处理任何突如其来的问题。
战略视角：CDO的愿景
我经常与CDO们互动，这是我工作中真正欣赏的一个方面，每次交流都不同，带来独特的视角。然而，由于某种原因（也许是因为这些话题是我深深关注的，亦或是这是真正行动所在的地方），某些共同主题不可避免地浮现出来。
首先，这是对“创造商业价值”的热情强调。这不仅仅是关于收集数据或实施最新的高科技，而是将数据转化为可操作的洞察力。它涉及确保每个以数据为基础的倡议都与公司的目标相关，无论是增加销售额，提高客户满意度还是优化运营。
接下来是对效率的追求。CDO们经常面临提高业务流程、消除重叠和确保数据及时到位的任务。这并不容易，它涉及拆除旧的障碍，鼓励团队合作，并与新技术解决方案保持更新。
许多CDO们倾向于更具雄心壮志的方向之一是去中心化或数据网格的概念。它是从传统集中式数据团队转向领域团队拥有、生产和提供数据作为产品的模式上的重大转变。这种思维过程简单而革命性：最熟悉数据的人应该打包和维护它。这不仅确保更好的数据质量，还培养了自主使用的文化，给组织的不同部分更多的自主权。
实现这些目标是困难的。每个战略目标都会带来CDO（首席数据官）像亚历克斯一样必须直接应对的变革管理问题。
以业务价值为首要议程为例。对于那些多年甚至几十年都专注于技术任务的数据专业人员来说，将重点转向业务结果可能会让他们感到不适应。他们一直被编程思维以数据准确性、系统集成和代码优化为主。要求他们“以业务价值来思考”通常会导致他们一脸困惑！
接下来是去中心化的转变，从理论上来说是个很棒的想法：赋予团队权力，让他们拥有所有权，组织变得更加敏捷和高效。但在实践中，这意味着很多变化，需要进行管理。去中心化带来的挑战是清晰地定义角色和责任。当每个人都是利益相关者时，任务容易滑落。谁对数据质量负责？谁确保数据可供需要的人使用？如果没有明确的界定，任务会被忽视，责备游戏会开始。
总之，对于每个战略转向，都有一个变革管理的复杂网络。这不仅仅是规划路线，还要确保每个人理解他们的角色，能够履行自己的责任，并致力于前进的旅程。
实际情况：日常挑战
虽然亚历克斯作为CDO的角色主要是关注更大的图景，通过应对广泛且不可预测的情景导航，但变革管理还有另一面。这面镜子反映着像杰米这样的数据工程师面临的日常细节挑战。在他们的领域，变革管理不是关于长期战略或全面的商业目标，而是专注于在不断变化的背景下确保数据保持一致和可访问的持续、每时每刻的障碍。
首先，组织中的大部分数据是作为副产品产生的。随着各种业务活动的展开，数据自然积累，就像机器排出的废气一样。然而，尽管这些数据对于产生它们的人来说可能只是副产品，但对于数据团队及其内部和外部的下游用户而言，它成为了他们日常运营的核心。讽刺的是，在数据产生源头，对这种“副产品”往往关注度不高，尽管它对于后续的利益相关者来说是不可或缺的。
想象一下在不稳定的地基上为一座高楼奠定基础的情景。地面总是在移动，但你的任务是确保上面的巨大结构保持稳固。这就是许多数据工程师和商业智能分析师所面临的世界。他们每天都在处理数据的不稳定行为。
他们面临的一个重要问题是复杂的依赖网络在数据世界中交织。数据从一个平台转移到另一个平台，经历转换，与其他数据集合并，最终到达预定位置。这个过程的每个阶段都可能出现故障。一个平台上的微小调整可能会在其他地方引发故障。最具挑战性的一点是，经常做出这些改变的人对可能引发的潜在连锁反应毫不知情。
面对日常变化数据链的问题，思想领袖们提出了新的概念。首先是引入数据产品，将数据打包成易于消费的形式，类似于商店主向顾客展示商品。但随着更多的人开始使用这些数据产品，需要有一种正式的承诺方式，以确保数据产品所有者可靠地为用户服务。这一认识推动了数据合约的发展，以确保这些承诺得以履行。
数据合约作为将数据打包为消费品的人与他们提供服务的用户之间的桥梁，记录和执行明确的承诺：数据模式的不可变性，质量和可用性的标准等。它们非常优雅地解决了管理数据依赖链中的变化的问题。
桥接分歧：统一变革观点
战略转型和管理易变依赖关系的挑战乍一看似乎相去甚远。像亚历克斯这样的CDO要应对引导整体战略和使整个组织对共同愿景产生共识的问题。同时，杰米是处理日常数据挑战的消防员。然而，在这两种观点的核心，存在一些可以桥接分歧的统一原则。
透明度至关重要。无论是亚历克斯传达战略举措的更广泛目标，还是杰米标记模式更改的潜在下游影响，清晰而开放的沟通可以避免许多问题。
合作确保一致。数据组织中的每个人都需要保持同步。在日常层面上，这意味着有效沟通以防止意想不到的问题。在战略层面上，这意味着确保每个人清楚地了解更广泛的目标，确保日常任务和总体计划朝着同一个方向努力。
标准化提供稳定性。引入数据合同等实践不仅解决了Jamie面临的琐碎挑战，还加强了Alex战略愿景所建立的基础。通过建立明确的标准，我们消除了模棱两可之处，为整体思考者和注重细节者共同朝着同一个方向协调行动提供了便利。
最后的讽刺是，为了解决Jamie所面临的日常问题（即在不透明的依赖链中发生变化的意外后果），您需要将这个问题作为战略优先事项。
如果您想要成功，鉴于过程、人员和技术变革的数量，您需要应用Alex所提倡的所有良好变革管理原则。当然，Jamie在这里扮演着至关重要的角色，他是最接近问题及其后果的人，因此他可以成为变革的推动者，让他的同事和管理层投身其中。
因此，最初的交换条件可能实际上是战略转型的开始：明确的行动原因、路线图、正确的领导者和正确的工具。
即使是管理变革，也需要变革管理！